Lpmsemesta – Perguruan tinggi tidak hanya membutuhkan pemimpin yang mampu mengelola institusi, tetapi juga pemimpin yang bersedia dipimpin oleh nilai, etika, dan tanggung jawab akademik.
Perguruan tinggi biasanya dianggap sebagai tempat untuk menghasilkan pengetahuan, membangun karakter, dan mengembangkan peradaban. Oleh karena itu, kepemimpinan perguruan tinggi tidak hanya diukur oleh kemampuan untuk mengelola anggaran, meningkatkan jumlah mahasiswa, membangun fasilitas, atau memenuhi standar akreditasi. Pertanyaan yang jauh lebih mendasar muncul di balik semua ukuran tersebut: siapa yang memimpin para pemimpin akademik? Karena sifat organisasi perguruan tinggi berbeda dengan sifat organisasi perusahaan pada umumnya, pertanyaan ini menjadi penting. Universitas dihuni oleh profesional yang memiliki keahlian, kebebasan akademik, otonomi keilmuan, dan kemampuan kritis. Rektor, dekan, ketua program studi, atau pimpinan unit akademik pada dasarnya tidak hanya memimpin bawahan mereka, tetapi juga memimpin orang yang secara intelektual dapat membantu, mengkritik, atau bahkan menilai kebijakan yang dibuat. Konsep “memimpin pemimpin” menjadi relevan dalam situasi ini. Pemimpin perguruan tinggi tidak hanya harus dapat memberikan instruksi, tetapi mereka juga harus dapat mengarahkan mereka yang memiliki otoritas profesional. Pada akhirnya, kepemimpinan akademik bukan sekadar kekuatan atas orang lain, tetapi membangun kekuatan bersama melalui diskusi, keyakinan, tanggung jawab, dan keteladanan.
Kepemimpinan Akademik Bukan Sekadar Jabatan
Perspektif organisasi dapat membedakan kepemimpinan dari posisi formal. Meskipun seseorang dapat memegang jabatan sebagai pimpinan, itu tidak otomatis menghasilkan legitimasi kepemimpinan. Kekuasaan formal berasal dari struktur organisasi, sementara legitimasi kepemimpinan tumbuh dari kompetensi, integritas, keteladanan, kemampuan untuk membuat keputusan, dan kepercayaan dari mereka yang dipimpin. Ini adalah pertanyaan pertama tentang “memimpin pemimpin”. Dalam situasi di mana seorang pimpinan akademik berhadapan dengan guru besar, dosen senior, kepala pusat studi, ketua program studi, atau pimpinan unit lain, pendekatan instruksional semata-mata seringkali tidak cukup. Mereka bukan sekadar pelaksana komando; mereka adalah profesional yang memiliki kepentingan akademik dan pengetahuan. Menurut penelitian tentang tata kelola perguruan tinggi, penentuan nilai, tujuan, pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan pola kewenangan dan hierarki adalah semua bagian dari governance universitas. Banyak institusi pendidikan tinggi memiliki badan pengawas atau penasihat yang menangani perencanaan strategis, anggaran, dan pengawasan pimpinan universitas.
Oleh karena itu, kepemimpinan perguruan tinggi adalah sistem yang saling mengarahkan dan mengawasi. Memimpin universitas berarti rektor tunduk pada statuta, peraturan, sistem tata kelola, badan pengawas, dan kewajiban publik. Dekan bertanggung jawab atas fakultas, tetapi juga bertanggung jawab atas senat fakultas, dosen, mahasiswa, dan aturan universitas. Meskipun ketua program studi memiliki wewenang administratif, keberhasilannya sangat bergantung pada kemampuan mereka untuk mencapai kesepakatan dengan dosen. Jadi, pemimpin akademik juga harus mampu menjadi orang yang dipimpin oleh sistem dan prinsip.
Dari “Power Over” Menuju “Power With”
Ketika jabatan dianggap sebagai sumber kekuatan personal, ini menimbulkan masalah bagi kepemimpinan akademik. Dalam pandangan ini, kebutuhan agar orang lain mengikuti keinginannya meningkat seiring dengan jabatan seseorang. Meskipun demikian, teori kepemimpinan kontemporer berkembang ke arah yang lebih berfokus pada kerja sama. Misalnya, gagasan shared leadership dan distributed leadership menganggap kepemimpinan sebagai proses yang dilakukan oleh banyak orang yang bekerja dalam organisasi, bukan hanya seorang individu yang bertugas. Sebuah penelitian tentang kepemimpinan berdistribusi di pendidikan tinggi menunjukkan bahwa tidak hanya pengaruh dari atas ke bawah tetapi juga dari bawah ke atas dan horizontal. Studi yang dilakukan di dua belas universitas di Inggris menemukan bahwa ada perbedaan antara kepemimpinan yang diberikan secara hierarkis dan kepemimpinan yang berasal dari interaksi horizontal atau bottom-up. Hal ini mengajarkan pelajaran penting bagi institusi pendidikan tinggi di Indonesia. Pemimpin yang kuat memiliki kemampuan untuk membuat banyak orang menjadi pemimpin di bidang mereka sendiri, bukan hanya yang paling banyak memberikan perintah. Pembelajaran diawasi oleh dosen. Keilmuan dipimpin oleh guru besar. Produksi pengetahuan dipimpin oleh peneliti. Kurikulum dikembangkan oleh ketua program studi. Tenaga kependidikan bertanggung jawab atas proses layanan administratif. Mahasiswa memiliki kemampuan untuk menjadi aktor perubahan melalui partisipasi mereka dalam kegiatan akademik dan organisasi. Akibatnya, pimpinan perguruan tinggi tidak seharusnya berusaha menjadi pusat dari semua keputusan. Agar kepemimpinan tersebar luas, ia justru harus membuat sistem.
Keteladanan sebagai Modal Kepemimpinan
Karena universitas adalah organisasi berbasis pengetahuan, keteladanan memiliki posisi strategis dalam organisasi akademik. Selain mengajarkan teori kepada siswa, siswa juga melihat bagaimana dosen dan pimpinan bertindak. Mereka melihat cara konflik diselesaikan, kritik diterima, keputusan dibuat, perbedaan pendapat diperlakukan, dan penggunaan kekuasaan.
Jadi, ada dua kurikulum di perguruan tinggi: kurikulum formal dan kurikulum keteladanan. RPS, silabus, buku, dan proses pembelajaran mengandung kurikulum resmi. Namun, kurikulum yang baik berasal dari kebiasaan sehari-hari pemimpin akademik. Universitas mempromosikan kebebasan akademik tetapi praktik organisasi menunjukkan ketidakadilan, mahasiswa akan menghadapi kontradiksi antara teori dan kenyataan. Jika universitas mempromosikan integritas tetapi kritik terhadap kebijakan organisasi selalu dianggap sebagai ancaman, maka nilai-nilai yang diajarkan tidak sesuai dengan kenyataan. Akibatnya, kejujuran seorang pemimpin akademik bukan hanya masalah pribadi, tetapi juga merupakan sumber pembelajaran institusional.
Ketika Kekuasaan Mengalahkan Kepemimpinan
Ketika otoritas akademik tidak sebanding dengan otoritas administratif, masalah muncul. Seseorang mungkin memiliki otoritas formal yang signifikan, tetapi tidak mampu memupuk kepercayaan. Akibatnya, organisasi dapat berjalan karena anggota mematuhi instruksi, tetapi karena mereka tidak memiliki rasa memiliki, mereka mungkin tidak berkembang. Kajian tentang kepemimpinan terdistribusi juga mengingatkan bahwa istilah “kepemimpinan terdistribusi” tidak secara otomatis menunjukkan bahwa kekuasaan benar-benar tersebar. Dalam praktiknya, orang-orang yang bertanggung jawab atas anggaran, pengambilan keputusan, dan struktur otoritas dapat terus memengaruhi pembagian kepemimpinan. Dengan kata lain, institusi perguruan tinggi harus berhati-hati terhadap ilusi partisipasi. Mengundang guru ke rapat tidak selalu berarti mereka terlibat dalam pengambilan keputusan. Membentuk forum akademik tidak selalu berarti menyediakan ruang untuk diskusi. Menerima kritik tidak selalu berarti memungkinkan perubahan kebijakan. Adanya ruang untuk diskusi, informasi, perbedaan pendapat, dan mekanisme pertanggungjawaban diperlukan untuk partisipasi yang substantif.
Pemimpin Juga Harus Bersedia Dikritik
Ini adalah di mana istilah “memimpin pemimpin” mendapatkan makna yang lebih dalam. Pemimpin akademik harus mampu menerima kritik dari mereka yang mereka pimpin. Kritik tidak seharusnya dianggap sebagai ancaman terhadap otoritas bahkan dalam organisasi berbasis pengetahuan. Sebaliknya, kritik berfungsi sebagai alat untuk memperbaiki organisasi. Pemimpin yang tidak toleran terhadap kritik mungkin menciptakan echo chamber, yaitu lingkungan organisasi yang hanya menghasilkan informasi yang menyenangkan pimpinan. Dalam situasi seperti ini, informasi negatif dapat tersimpan di tingkat bawah, memberi pimpinan pemahaman yang salah tentang keadaan perusahaan. Sebaliknya, pemimpin yang memberikan perlindungan psikologis kepada anggota memungkinkan mereka untuk mendiskusikan masalah tanpa khawatir akan akibat yang tidak proporsional. Bahkan dalam dunia akademik, budaya kritis termasuk dalam tradisi ilmiah. Karena hipotesis dapat diuji, pendapat dapat diperdebatkan, dan kesimpulan dapat diperbaiki, ilmu pengetahuan berkembang. Prinsip yang sama seharusnya diterapkan dalam tata kelola universitas jika berlaku untuk ruang kelas dan ruang penelitian. Universitas tidak seharusnya menjadi tempat di mana kritik teori diperbolehkan, tetapi dilarang.
Memimpin Pemimpin Berarti Membangun Sistem
Keahlian pribadi rektor atau dekan tidak menentukan kepemimpinan yang efektif. Itu memerlukan sistem. Setidaknya lima komponen termasuk dalam sistem tersebut.
Pertama dan terpenting, akuntabilitas. Setiap otoritas harus memiliki mekanisme untuk bertanggung jawab. Kedua, keterbukaan Informasi yang dapat dipahami oleh pihak yang berkepentingan diperlukan untuk mendukung keputusan strategis. Ketiga, keterlibatan. Pemangku kepentingan akademik dan dosen harus memiliki kesempatan untuk menyuarakan pendapat mereka. Keempat, prinsip meritokrasi: kemajuan dalam karier akademik harus didasarkan pada kemampuan dan kontribusi yang relevan. Kelima, kejujuran. Setiap kebijakan harus disesuaikan dengan prinsip-prinsip akademik dan tujuan institusi. Kelima prinsip ini sangat penting karena otonomi perguruan tinggi harus berjalan bersama dengan akuntabilitas. Menurut OECD, peningkatan otonomi perguruan tinggi diikuti dengan kebutuhan akan mekanisme akuntabilitas untuk memastikan bahwa institusi tetap berkualitas dan relevan terhadap mahasiswa dan pemangku kepentingan lainnya. Oleh karena itu, otonomi tidak berarti bebas dari pengawasan; sebaliknya, otonomi berarti kebebasan untuk menjalankan institusi secara bertanggung jawab.
Kepemimpinan Akademik dan Masa Depan Perguruan Tinggi
Perguruan tinggi menjadi semakin kompleks. Universitas harus menghadapi tantangan seperti transformasi digital, kecerdasan buatan, kompetisi global, tuntutan dunia kerja, perubahan demografi siswa, dan kebutuhan untuk meningkatkan relevansi penelitian. Tidak mungkin seorang rektor atau sekelompok pimpinan kecil dapat menyelesaikan semua masalah tersebut. Dibutuhkan organisasi yang memiliki kemampuan untuk memanfaatkan kekuatan intelektual yang dimiliki oleh seluruh komunitas akademik. Akibatnya, kepemimpinan perguruan tinggi masa depan harus berubah dari leadership heroik menuju leadership kolektif. Pemimpin tidak lagi bertanggung jawab untuk menemukan semua jawaban. Sebaliknya, mereka bertanggung jawab untuk menciptakan lingkungan di mana organisasi dapat menemukan jawaban secara kolektif. Metode ini menetapkan bahwa pemimpin menjalankan tiga peran penting. Pertama, berikan petunjuk. Universitas perlu memiliki visi yang jelas. Kedua, buat ruang untuk berbicara. Perbedaan akademik harus menjadi sumber inovasi, bukan konflik. Ketiga, mempertahankan nilai Pemimpin harus memastikan bahwa misi akademik tetap fokus meskipun tekanan ekonomi, politik, dan administratif meningkat.
Ketika Organisasi Membentuk Kekuasaan yang Terlalu Mandiri
Organisasi pada dasarnya dibangun untuk mencapai tujuan bersama melalui mekanisme pengendalian, struktur kewenangan, koordinasi, dan pembagian kerja. Namun, organisasi dapat menghadapi masalah ketika kekuasaan di dalamnya berkembang menjadi terlalu mandiri dan tidak lagi berfokus pada tujuan organisasi. Kondisi ini dikenal sebagai autonomisasi kekuasaan, yaitu ketika aktor atau kelompok tertentu memiliki otoritas untuk memanipulasi sumber daya, membuat keputusan, dan memiliki pengaruh yang relatif besar meskipun organisasi memiliki mekanisme pertanggungjawaban. Max Weber menyatakan bahwa struktur otoritas yang rasional dan aturan yang jelas memberikan legitimasi kepada kekuasaan organisasi. Kekuasaan informal dan personal dapat meningkat ketika aturan formal melemah atau hanya digunakan secara terbatas. Dalam situasi seperti ini, kepentingan kelompok mungkin lebih banyak memengaruhi keputusan yang dibuat oleh organisasi daripada tujuan institusional. Teori agensi juga dapat digunakan untuk menjelaskan fenomena ini. Sebagai agen, pemegang kewenangan memiliki lebih banyak informasi dan kontrol daripada pihak yang diberi tugas sebagai principal. Kesalahan ini dapat menyebabkan masalah bagi lembaga, terutama ketika sistem pengawasan, transparansi, dan evaluasi tidak berfungsi dengan baik. Kekuasaan dapat berkembang menjadi tujuan pribadi daripada hanya alat untuk mencapai tujuan organisasi. Kekuasaan yang terlalu mandiri dapat berdampak pada organisasi. Pertama, ketidakpastian dalam pengambilan keputusan mengurangi akuntabilitas. Kedua, sentralisasi kekuasaan mengurangi keterlibatan anggota. Ketiga, ada kemungkinan bahwa budaya organisasi akan berkembang di mana profesionalisme diprioritaskan di atas loyalitas pribadi. Keempat, ketika perbedaan antara kepentingan organisasi dan kelompok menjadi tidak jelas, konflik kepentingan menjadi lebih mudah terjadi. Karena itu, perlu ada checks and balances, transparansi, pembagian kewenangan, evaluasi kinerja, dan mekanisme pengawasan yang independen. Kepemimpinan yang baik tidak mengumpulkan kekuasaan, tetapi memastikan bahwa kekuasaan tetap digunakan untuk mencapai tujuan institusi. Oleh karena itu, kemampuan untuk mengontrol kekuasaan untuk menjaga legitimasi, akuntabilitas, dan fokus pada kepentingan bersama sangat penting untuk kelangsungan hidup organisasi.
